参加集团以及事业部的年度工作报告会、职代会、健康安全环保会，始终还是没有转变自己的思想观念，针对管理方面存在非常大的不足，如果换做是我必然是没有办法向下级很好地传达公司定位和形势，也无法很好地安抚基层的情绪，利用开会的空档大概整理一些后期工作的思路：
1、需要认真听取集团面临的形势，了解业务发展方向，清楚自身定位，定位清晰才能有效地将大目标逐层分解成小目标，再转而化之的去实施；
2、基层管理人员要能够做好上传下达、上行下效的工作，需要有框架、会安排、会工作、会总结，切忌脑袋一团浆糊；
3、作为公司主体业务是能源销售的工作，提供安全、合格的能源产品是基层生产单位的重中之重，如何在青年团队中激起闯敢帮超的工作氛围，必然要进行调整，建立行之有效的激励机制，常年不动就是一潭死水，只会越积越臭；
4、瞄准工作机会，在日常生活中要做好学习的积累，假设成立国际贸易项目部，需要调用口语、听力俱佳、有专业知识的人，现学是必然来不及的，所以一定要靠日常的锻炼和提升，机会总是留给有准备的人；
5、管生产必须管安全，管生产也必须要懂经营，设备管理、资产管理、经营分析，合格的管理者应当是均有涉猎的，拿到指标如何分解、经营任务如何实现、生产技术如何协调、科技创新如何开展都是需要认真思考的问题；
6、公文的撰写、材料的审核，如何向上级汇报、阐述问题更是一项需要掌握、学习的技能，材料的水平往往体现了一个领导的水平，胸中有文墨、脑中有乾坤是合格管理者的要求之一；
7、关于自我定位的问题，当工程师的时候要试着站在部门负责人的角度去想问题，当部门负责人的时候应该站在分管厂领导的角度去思考，当副职的时候应该替正职去统筹考虑，事不关己高高挂起的态度永远无法得到锻炼提升；
8、关于威信，树立在每一件小事之上，真正的领导是可以做到不怒自威，但又让员工真切感受到你为他们的付出和关怀；
9、关于制度和体系，不能生搬硬套，但也不能短东短西，部门之间相互推诿根源就在于职责划分不清、制度体系不健全，必须要有能拍板的气魄和能够说服的理由，拖是解决不了问题的。
暂时就这么多感想吧~碎觉~
