先发不一定是优势
在研究创新人物的过程中，作者发现了一个令人惊讶的现象——迅速行动、拔得头筹的优势远远小于其劣势。的确，早起的鸟儿有虫吃，但我们不能忘记，早起的虫也往往会被逮住。
相比迅速行动，拖延看起来更有风险。但你会发现，等待实际上可以防止你把所有的鸡蛋放在一个篮子里，从而降低风险。要成为一个创新者，你不必做第一个吃螃蟹的人，最成功的创新者并不总是按时完成任务。他们常常是那些在派对上迟到一小会儿的人。
拖延可能有利于创新。当你拖延一项任务，你就使自己获得时间进行发散性思考，而不是拘泥于一种特定的想法。这样一来，你可以考虑的创新概念就愈加广泛，因而可以最终选择一个比较新颖的方式。
如果他们立即开始工作，然后在完成任务前进行休息，由于任务已经取得太多进展，他们已经无法重新思考。只有让他们先开始思考任务，然后故意拖延，才会有想得更远的可能性，并产生更多的创意。延迟取得的进展使他们能够花更多的时间去考虑用不同的方式来完成它，而不是在一个特定的策略上“卡住和僵化”。
不是所有的拖延都能推动创意：如果员工没有内在的动力去解决重大问题，拖延只会让他们落在后面。但是，若是他们热衷于提出新的想法，那么拖延会使他们想出更多富有创意的解决方案。
一、拖延的益处
拖延是“克制冲动，避免过早做出回应”的一种方式。在创意领域中，肩负极大风险或全无后顾之忧的人是最有可能去拖延的人。
人们对于尚未处理完的事情，比已处理完成的事情印象更加深刻。一旦任务完成，我们就不会再思考这件事。但当它被中断，或者未完成，它就会在我们的脑海中持续活跃。
拖延除了给我们提供时间去思考新的想法，它还有另一个好处：为我们进行即兴创作打开大门。当我们已经提前做好了计划，我们往往会坚持已经设计好的结构，而排除其他可能会出现的有创意的想法。
二、开拓者与定居者
令人惊讶的是，做先发制人者的弊端往往超过其好处。总的来说，研究表明，开拓者有时可能会夺取更大的市场份额，但最终存活下来的概率更低，利润也较低。
尽管如此，人们仍然相信先发制人是对的。基于易得性偏差（availability bias），我们很容易想到那些成功的开拓者，而忽略那些失败的开拓者。
打破先发优势这一错误理念的最好的办法是：让人们思考有哪些理由可以说明先发劣势。根据你的经验，成为开拓者有哪些弊端？
定居者并不是去顺应现有的需求，相反，他们等待时机，直到他们做好准备来推出一些新的东西。他们往往进入缓慢，因为他们正在努力推出所属行业中革命性的产品、服务或技术。
成为创新者并不需要是第一个行动的人。它只是需要有所不同，有所突破。
一项对3000多家初创企业的研究表明，大约3/4的公司之所以失败，是因为过早地扩大规模——在市场还未成熟之时进行投资。你难道不愿第二个或第三个进入市场，先看看第一个家伙是怎么做的，然后再去改进吗？
当想法真正变得复杂，当世界变得复杂，认为第一个做的人能够解决一切这种想法是十分愚蠢的，大多数好的东西都需要很长时间才能弄明白。
开拓者存活的概率更低，因为他们要努力奔走以建立合法性，所开拓的道路并不符合市场的要求，并且随着消费者需求的变化而变得过时。定居者享有的好处是可以等市场做好准备。
我们需要一些人成为开拓者，他们也会获得相应的回报。当涉及专利技术时，或者是有很强的网络效应（当用户数量越多，产品或服务就变得越有价值时，例如电话或社交媒体产品）时，先发优势往往会占上风。但在大多数情况下，成功的概率并不高。如果市场不确定、处于未知状态或者还不成熟，做开拓者就有明显的劣势。这里的一个关键教训是，如果你有一个创新性的想法，仅仅是因为想击败你的竞争对手就匆匆行动，这样的做法是错误的。
但是，当我们扩大我们的视野，不仅仅局限于某一任务的具体时间表和产品的生命周期，我们会发现什么呢？在人的一生中，等待太久再采取行动有没有风险呢？
三、创造力的两个生命周期
虽然我们会很容易记住年轻时就攀上事业顶峰的天才，但有很多人是在年纪更大时攀登到顶峰的。我们何时会达到创意峰值并且会持续多久，取决于我们的思维方式。
研究发现有两种完全不同的创新风格：概念型和实验型。
概念型洞见往往发生在一个人的生命早期，因为当我们用全新视野解决一个问题时，是最容易得出一个惊人的创新性洞见的。由于这个原因，一旦概念型创新者禁锢于传统的解决问题的方式，他们的创新能力就会减弱。
尽管实验型创新可能需要几年或几十年的时间来积累必要的知识和技能，但这些是创新更为持续的源泉。随着年龄的增长，我们不断积累专业知识，要想保持我们的创新精神，最好的办法是采取一种实验型的方法。在创作中，我们可以预先做更少的计划，并开始对不同种类的初步想法和解决方案进行检验。最后，如果我们足够有耐心，我们会碰上新颖有用的东西。
那些耐心等待的人会有所收获，对于实验家来说，成为创新者永远不会太晚。
短跑对年轻天才来说是一个很好的策略，但要成为一名年长的大师，需要有耐心跑完马拉松。两者都是通往创新的路径。然而，对于那些没有获得灵光一闪的人来说，缓慢而稳定的实验型可以照亮他们通往创新的更长久的路径。
创造和维护联盟
一、联盟的组成和分裂
从实质上看，大部分改变现状的行动，都是由少数人发起对多数人进行挑战的运动。联盟是强大有力的，但它同时又有内在的不稳定性，因为它严重依赖于成员之间的关系。
关于联盟的组成方式，“金发姑娘原则”（Goldilocks theory） 是一个核心观点。发起运动的创新者往往是联盟中最激进的成员，他的思想和理念对于那些追随者来说太过狂热。要与持反对意见的群体组成联盟，我们最好要缓和激进的行为，尽可能保持冷静。然而，要吸引盟友加入事业本身，我们需要传递一个适度缓和的信息，它既不太热也不太冷，而是恰到好处。
我们以为共同目标可以将不同群体的人结合在一起，但现实是，它们常常是导致群体分裂的原因。认识这些裂隙的关键是水平敌意（horizontal hostility）这一概念。尽管拥有一个基本的目标，但激进群体经常会贬低那些更随主流而行的群体，认为他们是骗子和叛徒。
在寻求同我们价值观相同的群体建立联盟时，我们往往忽略了共享战略战术的重要性。共同的策略是不同组织之间建立联盟的一个重要指标。即使他们关心不同的事业，也会因为使用相同的策略而对彼此产生亲近感。
二、温和的激进分子
在进行挑战现状的创新中，当呼吁道德变革的人解释他们为什么这样做，就会面临与根深蒂固的信念发生冲突的风险；同样，当富有创意、不墨守成规的人解释他们为什么这样做，就可能会违背人们对可能性所持有的共同观念。
要想成功，创新者在多数情况下必须变成温和的激进分子。他们相信与传统背道而驰的价值观和不同寻常的想法，但他们已学会了采用不那么令人震惊、更吸引主流观众的方式去陈述他们的信念和想法，从而淡化他们想法的激进程度。
将重心从为什么转移到怎么办，可以帮助人们变得不那么激进。
当研究人员让那些持有极端政治观点的人解释为何他们偏好某些政策时，他们变得更加坚持己见，因为解释为什么给了他们一个机会来确认他们的信念。但是，当研究人员让他们解释他们支持的政策是如何运作的时候，他们变得更温和。思考如何实现这一问题，引导他们意识到自己的知识欠缺，并发现自己的一些极端想法是不切实际的。
此外，内部人士和外部人士对于联盟的代表人物有截然不同的想法。对于内部人士来说，联盟的主要代表人物是组织最核心、与组织联系最紧密的人。但对于外部人士来说，组织的代表人物是持有最极端观点的人。
三、与敌人而不是友敌联盟
除了完全积极和完全消极的关系，我们还会有积极和消极混合的关系，心理学家称它们为矛盾关系，即我们所知道的“友敌”，这种人有时会支持你，有时会伤害你。
消极的关系固然令人不愉快，但却可以预测：如果一个同事总是伤害你，你可以与他保持距离，并做好最坏的打算。但当你面对的是一个矛盾的关系，你不得不时刻保持警惕，不断思考这个人在什么时候可以信任。
应对易变的人，需要投入更多精力和应对策略。一项研究表明，要应对更多矛盾关系的人压力更大，更抑郁，对生活更加不满。
我们的直觉告诉我们，要切断和敌人的关系，并转化与友敌的关系。但是证据表明，我们要做的正好相反——切断我们与友敌的关系，并尝试转化我们的敌人。我们最好的盟友并不是一直支持我们的人，而是那些一开始反对我们，然后转向支持我们的人。
比起那些一直喜欢我们的人，我们会觉得那些最初不喜欢，但后来逐渐喜欢我们的人更有价值。
对于那些后来转而支持我们的人，为了喜欢上我们，他们要尤为努力地去克服最初对我们的负面印象，告诉自己“我之前对那个人的看法肯定是错的”。之后为了避免再次改变主意造成认知失调，他们会特别积极地维护这一积极关系。
我们以前的敌人可以有效地说服其他人加入我们的行动。他们可以代表我们提出更好的论证，因为他们了解反对者或骑墙派持有的疑虑，而且他们是更可靠的消息来源，因为他们不是一直以来盲目乐观的追随者或“应声虫”。
笔记 | Originals 离经叛道（1）
