带团队，关于“人”的3个设定！

主要观点总结

本文主要讨论了企业管理中三种新旧设定的转变，包括从“这个人不行”到“每个人都有成长的意愿和资源”，从“我是对的，你是错的”到“差异是学习的机会”，以及从“就事论事就够了”到“事的障碍，往往是人”。文章强调了管理者在转变过程中需要具备的能力和心理状态，如信任下属、客观看待差异、真正关心人等。

关键观点总结

关键观点1: 第一个关键点：从旧设定‘这个人不行’到新设定‘每个人都有成长的意愿和资源’的转变。

这个转变要求管理者具备‘相信别人’的能力，从相信下属的潜力出发，更耐心地辅导和支持下属，发展性地看待下属的行为和成长。

关键观点2: 第二个关键点：从旧设定‘我是对的，你是错的’到新设定‘差异是学习的机会’的转变。

这个转变要求管理者更加客观看待差异和冲突，把差异视为学习的机会，用好奇的心态对待不同观点，通过有效沟通来共同解决问题。

关键观点3: 第三个关键点：从旧设定‘就事论事就够了’到新设定‘事的障碍，往往是人’的转变。

这个转变强调管理者需要真正关心人，关注员工的内在感受和需求，意识到完成绩效的障碍通常在于做事的人。管理者应该通过排除员工的内心干扰，帮助他们发挥潜能，从而提高整体绩效。

文章预览

文 | 周婧婧  来源 | 盖雅学院 01 旧设定：“这个人不行” 新设定：“每个人都有成长的意愿和资源” 这种新旧设定的区别在于，管理者是否拥有“相信别人”的能力。 “相信别人”是非常稀缺的能力，企业管理中更是如此。 所谓“管理洁癖”，也许来自管理者对工作的高标准严要求，他们通常拥有更多的经验，更了解公司的运营，更熟悉如何达成任务。 从自身的体感和经验出发，会觉得任务的难度更小、任务需要的时间更少、任务的完成质量应该更好。 但如果用谁都发现“这个人不行”，问题是不是在于，这就是你的初始设定？ 仔细觉察下，“这个人不行”的声音是否经常在你脑中出现？有了这个评判后，你通常会做什么？当你带着这个判断“发号司令”或“直接插手”后，这个人是不是确实如你所愿“不行”？ 奈飞说“只招成年人”，很 ………………………………