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今天找主管聊了下，关于我调走后当前项目客户端的安排问题。
我希望能在三个客户端中选择一人明确指定承担主程的工作（在三人都不具备主程能力的前提下，之前主管的思路是自己介入，来统筹负责）。我的担心是，如果不指定负责人，则人的普遍心态是“反正不是我负责的，与我无关”，从而导致无人推进；指定了负责人，这事就变成了他的事，多多少少会更加上心，上级主管也能观察他的做事能力，做进一步的判断。
主管认同了我的观点，但提出了一个忧虑。如果指定了一个主程，最后发现其不适合，再要撤销，对这个人来说就很难受，操作起来会很麻烦。这是属于人际关系的范畴了，我虽然觉得如果我们真的坦诚，大家对事不对人，如果你做不好，把你撤下，是合情合理的，只是你的面子上会过不去而已。可能主管更多的是考虑到员工之间的关系和氛围吧，我没有经验，只能暂时接受这个观点。最后我们选择了一个折中的方法，先选择一人来负责推进，但不说是主程，最后还是由主管来统筹监督...
这件事就到这儿，后面我们又闲聊了一阵，我觉得这些闲聊对我有一定的启发。

关于成熟

前几天主管跟我聊天时提过，说老板认为我们这些技术人员没有一个成熟的。我当时的回答是，我觉得老板认为的成熟是指，人有自己的目标，规划，并坚定的去执行。
今天又提到了这个词，主管解释了老板认为的成熟，即逻辑自恰，对待事物，比如公司，比如项目，如何取得成功有一套清晰自恰的逻辑，并能找到关键点。这确实启发了我，因为我就是一个对事物认识很模糊的人。
只有对事物有了清晰的认识，才能从容面对；当眼前一片模糊的时候，就会很慌，因为你不知道前途会怎样，下一步该如何走，关键点在哪儿。
那么，怎样的认知才是成熟的认知呢？我想，昨天提到的思维层次，或许能帮上忙。这里我还没有理清楚逻辑关系，只是有了一个模糊的认知...
同样是做一个项目，完成一个需求，有的人是完成需求本身，有的人会去考虑这个需求如何更好地服务于项目，有的人会思考这个需求是否是关键需求，是否必要。每个人都会有一堆待办事项，有的人从易到难，有的人按接受任务的顺序，有的人会考虑任务的重要程度，排优先级，选择关键点来做。这就是思维层次的不同所导致的做事的顺序不同。
老板认为的成熟，或许也是由于思维层次的不同所导致的结果吧。

最后主管说了一个老板对我的看法：或许技术行，但是其他方面没发现有自己的观点，独到的见解。这点我很认可，我确实没在老板面前表现出成体系的逻辑自恰的东西，因为我确实对很多东西的认识是不成体系的。可能有一些感觉，但是因为不曾总结思考，所有不成体系；不成体系，就无法有条理的表达和输出。
这正是我目前所欠缺的，也是我一直强调的，要多思考多总结的原因。