中后台部门应该考核什么？

主要观点总结

本文主要介绍了中后台部门在企业经营中的重要性及其考核方式的演变。文章指出，考核方式应重视中后台部门的效能考核，而不仅仅是传统的业绩考核。文章还介绍了人效和财效的双价值链模型，并提倡中后台部门负责人从这两个视角思考部门工作。最后，文章强调了全面效能考核落地的重要性和方法，并提供了联系微信以获取更多交流的机会。

关键观点总结

关键观点1: 文章概述了中后台部门在企业经营中的角色和考核方式的历史误区。

文中提到，曾经存在过的误区是仅关注内部交易和考核方式，忽视了市场压力和用户需求的重要性。

关键观点2: 强调了中后台部门效能考核的重要性。

文章指出，前台业绩的提升需要中后台部门的支持，而中后台部门的效能考核是量化其经营价值的关键。

关键观点3: 介绍了人效和财效的双价值链模型。

文章通过人效和财效的双价值链模型，阐述了如何提升中后台部门的效能，并提供了具体的考核指标。

关键观点4: 提倡中后台部门负责人成为“小老板”，从人效和财效两个视角思考工作。

文章认为，通过这种方式，可以量化中后台部门的经营价值，并推动其更好地服务于前台业务。

关键观点5: 提供了联系方式以供进一步交流。

文章最后提供了作者的微信联系方式，欢迎感兴趣的人添加交流。

文章预览

超级会员年卡 扫码回复“福利”领资料 了解 企业定制内训欢迎联系 梁老师 15018431136（微信同号） 考核中后台曾经有过一个误区。例如稻盛和夫的“阿米巴经营” 和海尔在1999 年实施的“市场链”，这类模式让企业内部进行上下游 交易，力图以“下道工序就是用户”的逻辑来传递市场压力。但由于 上下游都只有一个角色，没有交易的替代者，所以价格根本议不清楚。 而且，这种考核方式必然导致各个部门“各管一段”，无法“以市场为 中心”或“以用户为中心”进行协作。 后来，又出现了另一个误区，即让这类中后台部门变小，让中后 台部门的人更多进入前台。如此一来，前台变成了很多小经营单元， 企业却因为“掏空”中后台部门而导致这些看似灵活的小经营单元失 去了“重型火力”的支持，只能打点儿“小游击战”。另外，这种向 前 ………………………………