主要观点总结
文章回顾了强生在中国的市场策略以及云南白药创可贴市场的发展过程，描述了两者之间的竞争态势以及云南白药内部的一些变革。文章还提到了云南白药在股市的投资经历以及其数字化转型的决策。
关键观点总结
关键观点1: 强生在中国市场的策略及其与邦迪创可贴的竞争格局
强生在CEO Ralph S. Larsen的领导下进入中国市场，通过抓住新兴市场的机遇逐渐扩大市场份额。其竞争对手邦迪创可贴在市场上占据领先地位，但云南白药集团通过推出含药创可贴逐渐进入市场并获得了增长。
关键观点2: 王明辉对云南白药集团的战略决策
王明辉作为云南白药集团的总经理，通过深入研究市场和竞争态势，决定进入创可贴市场，并推出含药创可贴。他拒绝了强生的合作提议，并通过加强广告推广和线下渠道建设，使云南白药创可贴的市场份额逐渐上升。
关键观点3: 强生与云南白药在创可贴市场的竞争
随着市场竞争的加剧，强生采取了一系列措施来保持市场份额，包括降低成本、研发新产品和加大广告投入等。而云南白药则通过改革销售渠道、开发新产品和加强品牌建设等手段与强生竞争，最终实现了市场份额的反超。
关键观点4: 云南白药集团的投资经历及数字化转型
云南白药集团在股市的投资经历带来了较大的收益，但也因股市波动而遭受了损失。面对这种情况，公司决定退出股市并回归主业，开始数字化转型。虽然数字化转型的具体方向尚不清楚，但公司希望通过这一举措让员工动起来，避免闲散导致的潜在问题。
文章预览
Part1 往事 话说1989年，强生来了个CEO，叫Ralph S. Larsen，开始对内改革。 他面对着新兴的东欧和中国市场，异常兴奋。 当时中国人每年在医疗保健上花费11美元，而美国人花费近3000美元，这位公司的业绩增长带来了潜在的可能性。 强生的白与黑 曾经文章里，写到过这一点，但没详细写中国市场，下面就是一点补充。 于是，1990年开始，强生把大手伸进了中国，1992年左右，邦迪创可贴出现在了中国超市里，开始大卖。 在这之前，许多人有了小伤口之后，买的不是创可贴，更多是云南白药散剂，一年能够卖掉上亿瓶。 邦迪创可贴一进来，因为非常好用，很方便，许多人喜欢买，经过10年时间，市场份额最高达到了70%。 而云南白药就惨了，原来的拳头产品【云南白药散剂】销量开始下降，公司又是个国企，没有太大的扩张动力，一年赚个几百万，大家
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