主要观点总结
该文章主要介绍了华为的人力资源发展概览以及HR三支柱的发展过程和推行原因。文章还涉及了华为HR三支柱角色、不同层级HRBP的定位、HRBP的工作如何和业务关联、不同类型COE的定位以及针对不同目标客户的服务需求分析等内容。最后，文章提到了线下实战课程《三支柱转型及HRSSC的运营与核心能力提升》的相关信息。
关键观点总结
关键观点1: 华为人力资源发展概览
华为人力资源管理经历人事服务阶段、规范化职业化阶段、成为业务伙伴阶段、战略人力资源管理阶段等四个阶段。
关键观点2: 华为推行HR三支柱的原因
公司高层希望有一套系统的领导力解决方案支持业务多元化和全球化；各级管理者希望HR能根据不同业务特点提供专业服务；普通员工希望HR提高响应速度和服务水平；HR成员希望优化部门运作，探索持续改进效率和效能的运营模式。
关键观点3: HR三支柱角色
HRCOE负责专业化支撑和制定HR政策方法流程；HRBP负责业务伙伴角色，解决方案的整合与实施；HRSSC负责高效共享服务标准服务提供。
关键观点4: 不同层级HRBP的定位
HRBP角色定位包括战略伙伴、解决方案集成者等，不同层级的HRBP定位不同，需要根据业务需求和公司战略进行定位。
关键观点5: HRBP的工作如何和业务关联
HRBP需要关注业务收入增长、利润增长和成本降低、员工工作效率和适应性提升等方面，通过识别人才策略、寻求人才来源、支持业务增长等方式与业务关联。
关键观点6: 实战课程信息
高绩效HR金牌讲师崔老师将带来线下实战课《三支柱转型及HRSSC的运营与核心能力提升》，课程内容包括HRSSC的构建和运营模式、体系化的方法论及工具等。
文章预览
超级会 员年卡 2000+名企HR已加入 了解 企业定制内训或公开课欢迎联系 梁老师 15018431136（微信同号） 01 华为人力资源的发展概览 华为人力资源管理的发展，大致经历以下四个阶段： 1、人事服务阶段（1987~1996年）：业务价值重要提升生产效率、吸引保留人才； 2、走向规范化和职业化阶段（1996~2009年）：重要标志成立人力资源部，稳定雇佣关系，并逐步走向规范化和职业化； 3、成为业务伙伴阶段（2009~2016年）：建立BLM模型和HR三支柱体系，支撑业务成功； 4、战略人力资源管理阶段（2016年至今）：通过人力资源管理驱动业务成功。 02 华为为什么要推行HR三支柱 1、公司高层： 希望有一套系统的领导力解决方案来支持业务多元化和全球化； 2、各级管理者： 希望HR能根据不同各业务特点，提供与业务发展相匹配的专业服务，而非只是执行总部
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