1、看似简单的工作,其实根本就不简单
基于车间生产质量内控的要求,花了个把星期收集数据,按领导需求制作了一份事业部的成品的质量分析报告,报告出来后,领导说这报告的逻辑有点复杂,但内容呈现的达到要求。这不,技术部办公室前天就下发车间ISO质量内控的要求,要求车间内部每天做质量分析,在生产过程中加强产品的质量风险控制。由于各生产车间的生产的品类像树根一样,看似一份简单的报表,一个产品要做6个质检指标的图标和分析,做一份分析报告需最少要费上一天的时间和很大的精力。对于不是技术出生的车间统计员来说,只有对生产流程和技术指标有深刻的理解,才能对异常数据的原因分析、改进措施的制定、措施的执行和反馈这个闭环做的尽善尽美。
“小伙子,不要做那么好,会累死你的?”领导吩咐过好几次。
“做的多,学的多。”
“你还不晓得这公司的政治关系吧?后边你就晓得苦...”
当我发现,各个第三方监管部门(财务、安环、技术等)的管理工作丢给车间自己来做时,终于明白领导是什么意思了。
不是我想的简单,而是人心太复杂。
2、工资组合项,真的是越多越好吗?
近两天,在拟部门新的工资方案,一份工资方案里面出五险一金外,居然还有十多项加减项目,我记得上份工资做工资的时候,工资的组合项目也不过6项。而这十多项的并不是问题,问题是项目多,工资还是那么多。很多公司很NB的财务+老板,给一线员工的定工资的时候,给一个固定额度,然后按各自明目来拆分这份总额,有的还想方设法的增加扣减规则,即使同样的时间内,多付出了更多的劳动,但是工资还是那个水平。“想马儿跑的更快,又多给草”,群众的眼睛都是雪亮的,时间长了,大家都知道了怎么回事,寒了心,没了工作积极性,一潭死水。很多老板以为在一线员工身上省了一笔,但在生产过程中的下降的生产效率、不稳定的产品质量和低落的士气,在长期来看将会给公司带来更大的损失。
“领导,公司的工资项目咋那么多?很多项目都重复了?”
“是这样的,每个月搞完还要调整调整。没办法,财务部这样搞出来的。”
“这里面的部分项目好像是专门为了某个目的拆分出来项目,真是开了眼界了。项目那么多,工资根本没那么多,反而扣减项多了不少。”
“呃...低调,知道就好,知道就好。”领导笑了笑。
3、标准的提升,是倒逼进步的开始
第三周车间产品质检报告上交技术部办公室后,第三天被抓去学习了。刚到办公室,李主任说你在制作这份报告的过程中有什么问题吗?我捋了捋思路,我说我感觉以下几点有问题:a、成品质检标准有2份,新的质检标准要求高于旧的标准,按哪份执行?b、一检不合格的成品的质检数据,质检部不出具报告单,这部分批次出现问题没有反应出来,问题被人为掩盖了,是否妥当?c、各车间的生产产品都不一样,质检指标不一,分析内容没有可比性,只有单个车间的单个产品同期比较和与上期比较,报告形式不能统一。领导说,质检标准按旧的来;不合格的不能发货,数据不出具;各车间做自己的报告。听完,想了想,我想以后要低调了。
“领导,你说我们的这个新标准比旧标准高,那不是倒逼自己改进生产工艺和操作手法,最后不是会提高产品质量吗?蛮好的嘛。”我问我们部长。
“想想就好,新标准还没下批呢!旧标准上游他们都做不到,按新标准不是死翘翘。”
“为什么他们车间按旧标准都提供不了合格的半成品?”
拍了拍脑袋,领导没说一句话。
“。。。”
我是吴继健,复盘在路上...
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