主要观点总结
比亚迪在成为新能源车销量冠军后，面临从“大”到“强”的转型挑战，开始实施管理变革，强调竞争文化并推行严格的考核与淘汰制度。这一变革发生在人员规模快速扩张期，旨在提高员工效率和应对日益激烈的竞争。比亚迪通过招聘大量新工程师，包括来自互联网科技公司和其他车企的人才，以支持其快速增长的业务。新老员工之间的磨合和管理机制的调整是改革的关键。比亚迪的管理文化在过去并未得到系统总结，但现在正逐步建立更完善的体系。
关键观点总结
关键观点1: 比亚迪的管理变革
比亚迪在成为新能源车销量冠军后，开始实施管理变革，强调竞争文化并推行严格的考核与淘汰制度，以应对从“大”到“强”的转型挑战。
关键观点2: 人员规模快速扩张
比亚迪在人员规模快速扩张期进行管理变革，这涉及新老员工之间的磨合和管理机制的调整。
关键观点3: 招聘新工程师
比亚迪通过招聘大量新工程师，包括来自互联网科技公司和其他车企的人才，以支持其快速增长的业务。
关键观点4: 管理文化未系统总结
比亚迪的管理文化在过去并未得到系统总结，但现在正逐步建立更完善的体系，以适应其业务增长和转型需求。
文章预览
成为冠军后，比亚迪的一场管理变革开启了。 文丨司雯雯 李梓楠 制图丨黄帧昕 编辑丨程曼祺 比亚迪深圳坪山总部相当 2 个上海迪士尼乐园大小，每天吐纳近 20 万员工。 早上 8 点前，茫茫人流从宿舍出发，汇入办公楼和车间，出入闸机时的拥挤程度堪比北京早高峰时的西二旗地铁站，他们要在 8 点半前赶到工位打卡上班。包括比亚迪创始人王传福在内的高级管理层则要再早半小时，于 8 点前到岗，往往晚上 9 点后才会离开公司。 坪山园区在 2007 年建成时，比亚迪没有想到自己会成为一家如此庞大的公司。当时整个比亚迪只有 12 万人；三年前，坪山园区也不到 10 万人，饭点前后，员工时常会见到穿着灰色工服的王传福自己来食堂打饭。 随着员工数量不断增加，坪山总部的工区不够用了。为容下更多人，去年到现在，比亚迪改造了将近 20 个厂房
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