价值创造︱海外核电项目一体化进度管理体系取得初步成果

主要观点总结

文章主要介绍了工程事业部项目管理部与C-5项目部共同推动海外核电项目一体化进度管理体系优化工作的过程和成果。他们历时两年，创新出一套行之有效的核电项目一体化进度管理体系，并实现了在管理模式、流程固化、创新优化等方面的突破和提升。

关键观点总结

关键观点1: 组建联合工作组推动海外核电项目一体化进度管理体系优化

为了践行精细化管理理念和基本管理原则，工程事业部项目管理部与C-5项目部联手，全力优化海外核电项目一体化进度管理体系。

关键观点2: 以二级进度计划为切入点开展对标优化工作

联合工作组以“优化C-5核电项目二级进度计划”作为切入点，运用系统思维对现有进度管理模式进行分析和甄别，推动各领域整体协同。

关键观点3: 完成管理制度体系文件的编制工作

通过编制管理制度、程序、工作指导书等体系文件，将进度管理各个环节的工作活动系统地连接起来，目前已完成26份相关体系文件的编制。

关键观点4: 创新优化进度管理模式和接口关系

针对建安部分计划的编制提出了“倒推顺排”的新方法，并围绕优化设计、采购和建安各板块接口关系实施计划匹配与融合工作。

关键观点5: 开发适合核岛土建工程进度管理的“点系统”

创新编制了适合核岛土建工程进度管理的“点系统”，以弥补土建专业内部和土建、安装两大领域之间进度比较的短板。

文章预览

为践行“六大控制七个零”精细化管理理念，落实“标准化、集约化、一体化、契约化”基本管理原则，工程事业部项目管理部联合C-5项目部组建联合工作组全力推动海外核电项目一体化进度管理体系优化工作。历时2年，创新出一套行之有效的核电项目一体化进度管理体系。 一、对标先进 模式重构 联合工作组以“优化C-5核电项目二级进度计划”为切入点开展“以满足国际业主要求为目标、以提升进度管理水平为结果”的一体化进度计划对标优化工作，运用系统思维对现有的进度管理模式进行自上而下全流程、多层级的分析和甄别，推动设计、采购、计划、建安等多领域的整体协同。 二、流程固化 提升质效 通过对管理制度、程序、工作指导书等体系文件地编制，将进度管理各个环节的工作活动系统地连接起来。目前，已完成26份相关体系文件的 ………………………………